¿ Por qué personas inteligentes terminan respaldando líderes autoritarios?

Una reflexión sobre el miedo, el poder, la identidad y las contradicciones del liderazgo.

En mi blog anterior, inspirado en un viaje por cinco países de Asia Central, planteé una pregunta que considero fundamental: ¿cómo distinguir a un líder efectivo de uno que, en nombre de la eficacia, termina debilitando la democracia?

Quisiera profundizar ahora en una dimensión menos evidente, pero igualmente importante: ¿por qué personas inteligentes, educadas y comprometidas con sus países terminan respaldando comportamientos autoritarios?

La respuesta nos obliga a mirar más allá de los gobernantes y examinar nuestras propias contradicciones. Porque el autoritarismo no se explica solamente por la ambición de quienes concentran el poder. También se alimenta de nuestros miedos, necesidades, intereses,  emocionales, identidades y dificultades para reconocer nuestros propios errores.

1. La inteligencia no nos hace inmunes al autoritarismo

Existe una creencia tranquilizadora: que las personas educadas, informadas y con pensamiento crítico están mejor preparadas para reconocer y rechazar el autoritarismo. Sin embargo, la historia demuestra que no siempre ocurre así. Intelectuales, empresarios, académicos y profesionales han respaldado proyectos políticos que posteriormente debilitaron las instituciones democráticas.

¿Por qué sucede?

Porque nuestras decisiones políticas no dependen exclusivamente de la razón. También intervienen el miedo, las emociones, la identidad, las experiencias personales y la necesidad de pertenecer.

La inteligencia puede ayudarnos a cuestionar nuestras creencias, pero también puede convertirse en una herramienta sofisticada para justificarlas. No siempre la utilizamos para descubrir la verdad. En ocasiones, la empleamos para defender aquello que necesitamos creer. Esta paradoja debería invitarnos a la humildad: ser inteligentes no garantiza que pensemos con independencia.

2. Cuando el miedo se vuelve más poderoso que la libertad

Cuando una sociedad enfrenta inseguridad, violencia, pobreza o incertidumbre, sus prioridades pueden cambiar. Aquello que en tiempos de estabilidad parece irrenunciable comienza a percibirse como negociable. La libertad, el pluralismo y los controles institucionales pueden perder importancia frente a necesidades inmediatas como la seguridad y el orden.

Esto no significa necesariamente que las personas hayan dejado de valorar la democracia. Significa que pueden aceptar restricciones a sus libertades si creen que con ello recuperarán la tranquilidad.

Aquí aparece una tensión fundamental: ¿cuánta libertad estamos dispuestos a entregar a cambio de sentirnos seguros? Esta es hoy una gran pregunta en el momento colombiano que nos debemos hacer.

El problema es que las libertades cedidas durante una crisis no siempre se recuperan cuando esta termina. Y quienes prometieron protegernos pueden terminar utilizando nuestros temores para perpetuarse en el poder.

3. El carisma: cuando admirar a un líder se convierte en creerle todo

El liderazgo carismático tiene una enorme capacidad de movilización. Puede conectar emocionalmente con las personas, interpretar sus frustraciones y despertar esperanza. Grandes transformaciones democráticas también han sido impulsadas por líderes carismáticos.

El riesgo aparece cuando la admiración se transforma en confianza incondicional. Entonces dejamos de evaluar las decisiones del gobernante y comenzamos a justificarlas por la confianza que depositamos en él. Si se equivoca, lo perdonamos. Si ataca a sus adversarios, lo interpretamos como valentía. Si cuestiona a los jueces, consideramos que combate privilegios. Si concentra poder, lo justificamos como una necesidad para gobernar eficazmente.

De manera gradual, la lealtad a una persona sustituye la lealtad a los principios. Y esa es una de las señales más peligrosas del deterioro democrático: cuando dejamos de preguntarnos si una decisión es correcta y comenzamos a preguntarnos solamente quién la tomó.

4. La identidad política: cuando cambiar de opinión parece una traición

No solamente tenemos opiniones políticas. También construimos identidades alrededor de ellas. Pertenecer a un movimiento puede ofrecernos comunidad, reconocimiento, propósito y una explicación compartida del mundo. Por eso, cuestionar al líder que representa nuestra identidad puede resultar emocionalmente difícil. Reconocer sus errores puede sentirse como reconocer los nuestros. Y admitir que hemos respaldado decisiones equivocadas puede amenazar nuestra autoestima o nuestra pertenencia a un grupo.

La psicología denomina razonamiento motivado a la tendencia a interpretar la información de manera que proteja nuestras creencias e identidades. No siempre rechazamos una evidencia porque no la comprendamos. A veces la rechazamos porque aceptarla nos obligaría a cambiar nuestra visión del mundo. Esto ayuda a explicar por qué personas muy preparadas pueden justificar comportamientos autoritarios que condenarían si provinieran de sus adversarios políticos.

5. La seducción de las soluciones simples

Los grandes problemas sociales son complejos. La inseguridad, la desigualdad, la corrupción y el deterioro institucional tienen múltiples causas y requieren respuestas sostenidas. Sin embargo, los líderes con tendencias autoritarias suelen ofrecer relatos extraordinariamente sencillos: hay un culpable, existe un enemigo, tenemos una solución y solamente una persona posee la voluntad para ejecutarla.

Esta narrativa resulta emocionalmente atractiva. Frente a la complejidad, ofrece certeza. Frente a la frustración, esperanza. Frente a la impotencia, la sensación de que alguien finalmente tiene el control. Pero los problemas complejos rara vez admiten soluciones simples sin costos ni consecuencias. Una característica esencial del liderazgo democrático es reconocer esa complejidad y ayudar a la sociedad a enfrentarla, en lugar de ocultarla detrás de promesas fáciles.

6. Hannah Arendt: la responsabilidad de pensar

La filósofa Hannah Arendt dedicó buena parte de su obra a comprender el totalitarismo. Una de sus contribuciones más inquietantes fue mostrar que participar en sistemas profundamente injustos no requiere necesariamente una personalidad monstruosa. En su análisis del caso de Adolf Eichmann desarrolló la conocida idea de la banalidad del mal, asociada, entre otros aspectos, a la incapacidad de examinar críticamente las propias acciones y sus consecuencias morales.

Su reflexión nos plantea preguntas incómodas: ¿qué estamos dispuestos a justificar? ¿Qué dejamos de cuestionar? ¿En qué momento nuestra admiración por un líder comienza a debilitar nuestro juicio moral?

El peligro no está solamente en las órdenes de quien gobierna. También está en nuestra disposición a obedecerlas, aceptarlas o justificarlas sin examinarlas. La democracia necesita ciudadanos que no renuncien a pensar por sí mismos.

7. Erich Fromm: el miedo a la libertad

En su obra El miedo a la libertad, el psicólogo social Erich Fromm exploró una contradicción fundamental de la condición humana. Deseamos ser libres, pero la libertad implica incertidumbre, responsabilidad y la necesidad de tomar decisiones. En determinadas circunstancias, podemos experimentarla como una carga.

Un liderazgo autoritario puede resultar atractivo porque promete liberarnos de parte de esa responsabilidad. Alguien decide. Alguien señala el camino. Alguien identifica lo correcto y lo incorrecto. Alguien asume el control. La obediencia puede ofrecer seguridad psicológica.

Desde esta perspectiva, el autoritarismo no se sostiene exclusivamente mediante la imposición del poder. También puede alimentarse del deseo humano de escapar de la incertidumbre. La libertad exige responsabilidad. El autoritarismo ofrece la ilusión de que podemos entregar ambas a otra persona.

8. Ronald Heifetz: liderar no significa tener todas las respuestas

La perspectiva de Ronald Heifetz permite conectar estas reflexiones con el ejercicio del liderazgo.

Heifetz distingue entre problemas técnicos, para los cuales existen conocimientos y soluciones relativamente identificables, y desafíos adaptativos, que requieren aprendizaje colectivo, cambios de comportamiento y transformaciones en los valores y prioridades.

Los líderes autoritarios tienden a presentar los problemas colectivos como si pudieran resolverse mediante decisiones firmes de una autoridad central. El liderazgo adaptativo, en cambio, reconoce que muchas transformaciones exigen involucrar a la sociedad en procesos difíciles de aprendizaje. No se trata simplemente de decirle a la ciudadanía qué debe hacer, sino de desarrollar su capacidad para enfrentar los desafíos que comparte.

Aquí encontramos una diferencia esencial: un líder autoritario puede fortalecer su posición haciendo que los ciudadanos dependan de él; un líder democrático fortalece a los ciudadanos para que dependan menos de cualquier gobernante. El liderazgo más valioso no es el que consigue que todos lo sigan, sino el que desarrolla la capacidad colectiva para avanzar.

9. La responsabilidad de las élites y los líderes de opinión

Una pregunta especialmente incómoda es qué responsabilidad tienen empresarios, intelectuales, académicos, dirigentes sociales y líderes de opinión cuando respaldan comportamientos autoritarios. Su influencia puede legitimar decisiones que debilitan los controles institucionales.

Algunos lo hacen por afinidad ideológica; otros, por intereses económicos. Otros consideran que los resultados positivos compensan los costos democráticos. Y algunos creen sinceramente que podrán moderar al gobernante desde posiciones de cercanía. Sin embargo, la historia ofrece numerosas advertencias sobre los riesgos de subestimar la concentración del poder.

Quienes tienen capacidad de influencia poseen una responsabilidad especial: no confundir el respaldo a determinadas políticas con la renuncia al juicio crítico. Es posible reconocer los logros de un gobierno y rechazar sus excesos. Apoyar una transformación y exigir respeto por las instituciones. Admirar a un líder sin convertirlo en incuestionable.

10. ¿Cómo reconocer nuestras propias tendencias autoritarias?

Quizás la pregunta más importante no sea por qué otras personas apoyan líderes autoritarios, sino bajo qué circunstancias podríamos hacerlo nosotros mismos.

Todos estamos expuestos a sesgos, temores y contradicciones. Por eso conviene hacernos algunas preguntas:

• ¿Justifico en un gobernante que admiro conductas que condenaría en sus adversarios?
• ¿Creo que los buenos resultados permiten ignorar determinados derechos?
• ¿Me incomodan las instituciones cuando limitan a un líder con el que simpatizo?
• ¿Confundo la crítica a un gobernante con un ataque al país?
• ¿Estoy dispuesto a cambiar de opinión ante hechos que contradicen mis creencias?
• ¿Defendería las mismas reglas democráticas si mañana gobernara alguien completamente opuesto a mis ideas?

Estas preguntas no buscan señalar culpables. Buscan fortalecer nuestra capacidad de pensar con independencia y reconocer que ninguno de nosotros está completamente protegido contra las tentaciones autoritarias.

11. La democracia comienza en nuestra manera de pensar

Las democracias necesitan instituciones fuertes, elecciones libres, jueces independientes y una prensa capaz de cuestionar al poder. Pero también necesitan una cultura democrática.

Una cultura que acepte el desacuerdo, reconozca los errores propios y comprenda que ningún líder posee el monopolio de la verdad. Una cultura en la que la lealtad a los principios sea más importante que la lealtad a las personas. En la que podamos reconocer los aciertos de quienes piensan diferente y cuestionar los errores de quienes admiramos.

La defensa de la democracia no comienza solamente en las urnas. Comienza en nuestra capacidad de ejercer un juicio propio. El mayor peligro para una democracia no es únicamente la existencia de líderes con aspiraciones autoritarias. Es también la disposición de una sociedad a dejar de cuestionarlos.

Y quizás la pregunta que mejor sintetiza esta reflexión sea: ¿Queremos líderes que nos hagan sentir seguros porque supuestamente tienen todas las respuestas, o líderes que nos ayuden a desarrollar la capacidad de encontrarlas colectivamente?

Porque la verdadera grandeza del liderazgo no consiste en lograr que las personas renuncien a pensar. Consiste en despertar su capacidad de hacerlo.

Autocracias y liderazgo: cuando la fortaleza de un líder amenaza la democracia

 

Una reflexión sobre el poder, el liderazgo y la responsabilidad ciudadana.

Acabo de regresar de un viaje por los cinco países de Asia Central que se independizaron en 1991, tras la desintegración de la Unión Soviética. Fueron muchas las experiencias que me sorprendieron, pero hubo una especialmente inquietante: la presencia de regímenes autoritarios y el impresionante culto a la personalidad de sus dirigentes.

Esta experiencia me motivó a reanudar mis blogs con una serie de cuatro blogs  sobre uno de los grandes desafíos de nuestro tiempo: el avance del autoritarismo y sus amenazas para la democracia. 

• El poder: cómo distinguir el liderazgo efectivo del liderazgo que debilita la democracia.
• La adhesión: por qué incluso personas inteligentes pueden respaldar comportamientos autoritarios.
• El silencio: qué responsabilidad tienen quienes reconocen los riesgos, pero deciden no intervenir.
• La democracia se aprende: cómo resistir el autoritarismo sin alimentar la polarización
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Y estas reflexiones  llevaron a formular la primera pregunta especialmente importante para quienes estudian o ejercen el liderazgo:

¿Cómo distinguir a un líder político efectivo de uno que, en nombre de la eficacia, termina debilitando la democracia?

1. La paradoja del liderazgo fuerte

Las sociedades buscan líderes fuertes, especialmente cuando atraviesan crisis. Cuando las instituciones parecen incapaces de resolver los problemas, los ciudadanos comienzan a buscar personas que prometan orden, decisiones rápidas y transformaciones profundas.

En Colombia, el desencanto con la política tradicional contribuyó al ascenso de Gustavo Petro. Cuatro años después, la frustración con su gobierno abrió las puertas a una propuesta política muy diferente, encabezada por Abelardo de la Espriella.

Aquí aparece una paradoja: el liderazgo que despierta esperanza puede terminar convirtiéndose en una amenaza para la democracia.

Las autocracias no siempre nacen de golpes de Estado. Algunas comienzan con dirigentes elegidos democráticamente que, respaldados por su popularidad, concentran progresivamente el poder, debilitan la independencia judicial, atacan a la prensa y deslegitiman a la oposición.

El problema no es que un líder sea fuerte, carismático o decidido. Surge cuando comienza a convencerse, y a convencer a sus seguidores, de que su voluntad representa la de toda la sociedad, incluso cuando ha llegado al poder por un margen electoral estrecho. En ese momento, la autoridad legítima corre el riesgo de convertirse en autoritarismo.

2. ¿Por qué nos atraen los líderes autoritarios?

Las autocracias encuentran terreno fértil en sociedades dominadas por el miedo, la frustración, la desigualdad y la desconfianza institucional. Cuando la democracia parece incapaz de responder a las necesidades de la gente, muchos ciudadanos comienzan a privilegiar la eficacia inmediata, incluso a costa de sus libertades.

El líder autoritario suele construir un relato sencillo y emocionalmente poderoso: el país atraviesa una crisis extraordinaria; existen culpables claramente identificables; las instituciones impiden resolver los problemas; y solamente un liderazgo excepcional puede salvar a la sociedad.

Quienes cuestionan al gobernante dejan de ser adversarios legítimos para convertirse en enemigos del cambio.

Este discurso ofrece esperanza, identifica responsables y promete recuperar el control. Pero encierra un riesgo enorme: transformar la confianza ciudadana en obediencia personal.

3. Tres experiencias que invitan a reflexionar

Aunque sus contextos y consecuencias son profundamente diferentes, los casos de Hitler, Chávez y Bukele permiten comprender las tensiones entre popularidad, resultados y concentración del poder.

Adolf Hitler: cuando la crisis abre las puertas al totalitarismo.

Alemania atravesaba una profunda crisis económica, política e institucional. Hitler interpretó la frustración colectiva y prometió recuperar la grandeza nacional. Nombrado canciller en 1933, utilizó mecanismos legales, coerción y violencia para destruir la democracia e instaurar una dictadura totalitaria responsable del Holocausto y de una guerra devastadora.

La lección: una sociedad puede entregar el poder a quien promete salvarla y terminar perdiendo sus libertades.

Hugo Chávez: la promesa de inclusión y transformación.

Venezuela experimentaba una creciente desconfianza hacia sus partidos tradicionales. Chávez interpretó ese malestar y construyó un proyecto de inclusión y reivindicación social. Elegido en 1998, conservó durante años un importante respaldo popular.

Sin embargo, su gobierno concentró progresivamente el poder, debilitó los contrapesos institucionales y redujo las garantías de pluralismo político.

La lección: la legitimidad electoral no autoriza a un gobernante a destruir los mecanismos democráticos que permiten controlarlo.

Nayib Bukele: la seguridad como fuente de legitimidad.

El Salvador enfrentaba una crisis de violencia que había condicionado la vida de millones de personas. Bukele construyó su liderazgo alrededor de una promesa concreta: recuperar la seguridad y liberar a la población del dominio de las pandillas.

Los resultados en seguridad explican buena parte de su popularidad. Sin embargo, su gobierno también ha concentrado poder y recibido serios cuestionamientos por el debilitamiento de la independencia judicial, las detenciones arbitrarias y las vulneraciones de derechos humanos.

La lección: es posible reconocer resultados positivos sin dejar de examinar sus costos institucionales y humanos.

Estos tres casos no son equivalentes. Sus diferencias históricas y morales son fundamentales. Pero plantean una pregunta común:

¿Hasta dónde puede una sociedad sacrificar sus instituciones democráticas en nombre de la esperanza, la transformación o la seguridad?

4. La diferencia entre autoridad y liderazgo

Ronald Heifetz, profesor de liderazgo de Harvard, plantea una distinción fundamental: ejercer autoridad no es lo mismo que ejercer liderazgo.

La autoridad formal otorga facultades para tomar decisiones. El liderazgo, en cambio, consiste en movilizar a las personas para enfrentar desafíos complejos, asumir responsabilidades, aprender y desarrollar nuevas capacidades.

Desde esta perspectiva, el liderazgo auténtico no busca que una sociedad dependa cada vez más de una persona. Por el contrario, fortalece su capacidad colectiva para comprender los problemas, deliberar y construir soluciones sostenibles.

El líder autoritario ofrece respuestas definitivas a problemas que no las tienen y presenta el desacuerdo como una amenaza. Quien ejerce liderazgo adaptativo reconoce la complejidad, acepta la incertidumbre, promueve la participación y entiende que nadie posee todas las respuestas.

La diferencia es profunda:

El autoritarismo necesita seguidores que obedezcan. El liderazgo democrático necesita ciudadanos que piensen, cuestionen y asuman responsabilidades.

Esta distinción resulta especialmente relevante en un mundo donde los desafíos desbordan las capacidades de cualquier gobernante, por competente que sea.

5. El peligro del líder indispensable

Uno de los momentos más delicados para una democracia aparece cuando un gobernante comienza a ser percibido como indispensable.

La creencia de que solamente una persona puede garantizar el orden, la prosperidad o la continuidad de un proyecto político debilita las instituciones. Una democracia no puede depender de la permanencia de un individuo, por exitoso o popular que sea.

La alternancia en el poder, la independencia judicial, la libertad de prensa y el respeto por la oposición no son obstáculos para gobernar. Son garantías para impedir que el poder se convierta en patrimonio personal.

Un líder democrático comprende que su responsabilidad no consiste únicamente en obtener resultados durante su mandato, sino también en dejar instituciones más fuertes y capaces de funcionar cuando él ya no esté.

6. La responsabilidad de los ciudadanos

Las autocracias no pueden explicarse exclusivamente por la personalidad de sus gobernantes. También debemos preguntarnos qué ocurre en las sociedades que les entregan el poder y aceptan progresivamente la reducción de sus libertades.

La democracia exige ciudadanos capaces de evaluar a sus dirigentes más allá de sus preferencias políticas. Reconocer sus logros no significa justificar sus excesos. Apoyar a un gobernante tampoco implica renunciar al derecho de cuestionarlo.

Esto plantea preguntas incómodas para Colombia.

¿Por qué toleramos en un dirigente que admiramos comportamientos que condenaríamos en uno de nuestros adversarios? Es una pregunta pertinente para quienes defendieron a Petro a pesar de sus debilidades personales y de gestión.

¿Por qué justificamos la concentración del poder cuando creemos que los resultados son buenos? ¿Por qué confundimos la crítica con la deslealtad?

Estas preguntas adquieren especial importancia ante el nuevo gobierno de Abelardo de la Espriella. Su orientación frente a las instituciones, los límites del poder y el respeto por quienes piensan diferente merece una vigilancia ciudadana rigurosa desde el comienzo.

La democracia se pone a prueba, especialmente, cuando debemos exigir límites al gobernante por quien votamos.

7. ¿Cómo reconocer a un verdadero líder democrático?

Con frecuencia evaluamos a nuestros dirigentes por su carisma, popularidad, capacidad de decisión o resultados. Pero existe una dimensión que debería ocupar un lugar central: su relación con el poder.

Los ciudadanos deberíamos preguntarnos:

• ¿Cómo reacciona cuando alguien lo contradice?
• ¿Respeta las decisiones de instituciones independientes?
• ¿Reconoce la legitimidad de sus adversarios?
• ¿Acepta los límites de su autoridad?
• ¿Sus decisiones fortalecen las instituciones o las someten a su voluntad?
• ¿Desarrolla nuevos liderazgos o construye una dependencia permanente de su figura?

Estas preguntas permiten distinguir entre quien utiliza el poder para fortalecer a la sociedad y quien busca concentrarlo en sus propias manos.

8. El liderazgo que deja instituciones, no dependencias

Las sociedades necesitan líderes valientes, capaces de tomar decisiones difíciles y enfrentar problemas que otros han preferido evitar. Pero también necesitan dirigentes que comprendan que cuidar la democracia significa mucho más que ganar elecciones.

Los desafíos de nuestro tiempo son demasiado complejos para depender de una sola persona. Su solución requiere instituciones sólidas, ciudadanos responsables, capacidad de cooperación y respeto por quienes piensan diferente.

La grandeza de un líder no consiste en volverse indispensable, sino en contribuir a que la sociedad pueda avanzar sin depender de él.

Un liderazgo verdaderamente transformador no solamente produce resultados: desarrolla capacidades colectivas, fortalece instituciones y amplía las posibilidades de participación ciudadana.

Quizás esta sea una de las lecciones más importantes que nos deja la historia de las autocracias:

El poder revela el carácter de un líder, pero la manera como utiliza ese poder determina el futuro de una sociedad.

Y una idea final para recordar:

La verdadera fortaleza de un líder no se mide solamente por lo que logra mientras gobierna, sino por la libertad de los ciudadanos y la solidez de las instituciones que deja cuando se marcha.

Quiero cerrar esta reflexión con una pregunta que considero especialmente pertinente para Colombia, después de cuatro años de profundas tensiones y cuando comienza un nuevo gobierno:

¿Qué es más importante para el futuro del país: encontrar un líder extraordinario que prometa resolver nuestros problemas o construir una ciudadanía crítica, responsable y comprometida con las instituciones que hacen posible la democracia?

Colombia tiene un déficit exportador y de mirada internacional

Hace unos días escuché una extraordinaria entrevista con Martín Gustavo Ibarra, uno de los grandes expertos colombianos del comercio internacional. Mientras lo oía hablar de zonas francas, exportaciones, China, México, Corea, Costa Rica, nearshoring y cadenas globales de valor, terminé pensando que el problema que describía era mucho más profundo.

Tal vez el gran desafío de Colombia frente al comercio internacional no está solamente en nuestros puertos, carreteras, impuestos, aranceles o tratados comerciales. Está en nuestra mentalidad.. La firma consultora Monitor lo mostraban de otra manera en el estudio sobre competitividad realizado en 1997. Mostraba como los modelos mentales de un segmento grande de la dirigencia de la ciudad de Bogotá, eran el freno para su desarrollo. Y lo más grave: era un tema invisible para la sociedad. 

El Dr Ibarra muestra cómo treinta años más tarde, Colombia sigue siendo, culturalmente, un país que mira hacia adentro. Y posiblemente allí esté una de las explicaciones menos discutidas de nuestro pobre desempeño exportador.

Una paradoja colombiana

Hay algo que me resulta especialmente desconcertante. Durante los últimos quince años hemos hecho un esfuerzo enorme por promover el emprendimiento. Creamos incubadoras, aceleradoras, fondos de capital, programas universitarios, concursos, ecosistemas de innovación y miles de eventos alrededor del emprendedor.

La palabra startup, que hace veinte años era prácticamente desconocida, entró definitivamente en nuestro vocabulario empresarial. Eso es una excelente noticia. Pero vale la pena hacernos una pregunta incómoda:

¿cuántas de esas nuevas empresas nacieron pensando en el mundo como su mercado natural?

Una cosa es crear emprendedores. Otra muy diferente es crear empresarios globales.

Durante décadas, buena parte del empresariado colombiano aprendió primero a conquistar Bogotá, Medellín, Cali o Barranquilla. Después, eventualmente, pensaría en exportar. Pero las empresas que están transformando la economía mundial funcionan con otra lógica: nacen preguntándose desde el comienzo cuál es el problema que pueden resolver para millones de personas independientemente de dónde vivan. La diferencia parece pequeña. Culturalmente es gigantesca.

Las montañas también pueden estar en la mente

Colombia tiene una geografía extraordinaria y difícil. Durante siglos nuestras montañas separaron regiones, encarecieron el transporte y contribuyeron a crear economías relativamente aisladas.

Pero quizá esas montañas terminaron también instalándose en nuestro imaginario. Nos generaron unas creencias que nos acostumbraron a pensar que estamos lejos. Que exportar es difícil. Que primero hay que resolver el mercado interno. Que competir internacionalmente es asunto de grandes compañías. Que nuestra infraestructura no nos permite hacerlo.

Marín G Ibarra cuestiona frontalmente varias de esas creencias y explicaciones. Y muestra como los ejemplos internacionales obligan, por lo menos, a preguntarnos si hemos convertido algunas dificultades reales en excusas culturales. Y para resaltar su posición muestra varios ejemplos.

Suiza no tiene mar y es una potencia exportadora. Irlanda convirtió su condición periférica en una plataforma para integrarse a cadenas internacionales. Costa Rica logró atraer industrias sofisticadas que hoy exportan dispositivos médicos y productos de alto valor agregado. México tomó una decisión estratégica diferente hace tres décadas: utilizó su integración comercial con Norteamérica no simplemente para vender más de lo mismo, sino para transformar su estructura productiva. China hizo algo todavía más impresionante: después de siglos de aislamiento terminó convirtiéndose en uno de los grandes protagonistas del comercio mundial.

En todos esos casos hubo infraestructura, instituciones e incentivos. Pero antes hubo algo más importante: una decisión de mirar hacia afuera, una mentalidad ganadora y una narrativa que decidieron creerse  .

Seguimos vendiendo principalmente lo que encontramos debajo de la tierra

Treinta y cinco años después de la apertura económica colombiana, nuestra estructura exportadora continúa dependiendo fuertemente de recursos naturales. Eso debería preocuparnos especialmente cuando petróleo y carbón enfrentan una transformación energética mundial que se acelerará durante las próximas décadas.

El problema no es exportarlos mientras tengan mercado. El problema sería llegar al momento en que dejen de tenerlo sin haber construido sus reemplazos. Y allí los próximos cuatro años pueden ser decisivos. No porque un gobierno pueda transformar por sí solo la estructura productiva del país. Ninguno puede hacerlo. Pero sí porque Colombia necesita construir una visión de largo plazo que sobreviva a los gobiernos.

El riesgo es que el nuevo gobierno, absorbido por la necesidad de apagar incendios y atender las urgencias del presente, termine relegando aquello que, aunque menos urgente, es profundamente estratégico: impulsar al sector productivo colombiano a mirar hacia el mundo y competir en él.

El comercio exterior debería dejar de ser una política de un ministerio para convertirse en una verdadera estrategia nacional de desarrollo, construida conjuntamente por el Estado, los empresarios, las universidades, las regiones y los emprendedores.

El mundo está reorganizando sus mapas

Paradójicamente, mientras nosotros seguimos discutiendo si debemos mirar hacia afuera, el mundo está cambiando de lugar sus cadenas productivas. La inteligencia artificial demandará enormes cantidades de infraestructura digital y energía. La transición energética creará nuevas cadenas alrededor de vehículos eléctricos, minerales, energías renovables e hidrógeno. La seguridad alimentaria será cada vez más estratégica.

Las tensiones geopolíticas están llevando a las empresas a buscar proveedores más cercanos y confiables. El turismo mundial se está fragmentando en nuevas categorías. Los servicios digitales pueden exportarse desde un computador sin necesidad de atravesar una cordillera.

Y Colombia aparece frente a muchas de estas transformaciones con ventajas interesantes: ubicación geográfica, biodiversidad, matriz energética relativamente limpia, acceso a dos océanos, talento humano, grandes ciudades, tratados comerciales y proximidad al mayor mercado consumidor del mundo. La pregunta no es si tenemos oportunidades.

La pregunta es por qué otros países parecen convertirlas más rápidamente en empresas, inversiones y exportaciones.

Deberíamos cambiar la pregunta que le hacemos al emprendedor

Quizá aquí comienza el cambio cultural. Cuando un joven colombiano presenta un nuevo emprendimiento, solemos preguntarle: ¿Cuánto vendes? ¿Cuántos clientes tienes? ¿Cuánto capital necesitas? ¿Cuándo alcanzas el punto de equilibrio?

Todas son preguntas necesarias. Pero podríamos agregar una más de fondo:

¿qué parte del mundo quieres conquistar?

Imaginemos lo que ocurriría si universidades, incubadoras, cámaras de comercio, fondos de inversión y empresarios comenzaran a formular sistemáticamente esa pregunta.

Cambiaría la ambición y el diseño de los productos. Cambiaría la tecnología utilizada y los estándares. Cambiarían los socios que buscamos.Incluso cambiaría nuestra definición de éxito empresarial. Exportar dejaría de ser la última etapa de una empresa colombiana exitosa y comenzaría a ser parte de su ADN inicial.

Necesitamos héroes exportadores

Una de las reflexiones del Dr Ibarra que más me llamó la atención proviene de la experiencia asiática: sociedades que convirtieron al empresario capaz de conquistar mercados internacionales en una figura de reconocimiento nacional. Nosotros también necesitamos hacer visible esa nueva generación. 

Empresarios que vendan conocimiento colombiano. Agroindustriales que conviertan nuestra biodiversidad en productos sofisticados. Emprendedores tecnológicos que nazcan hablando inglés, español y el lenguaje universal de los mercados. Empresas medianas que descubran que su mercado potencial no termina en la frontera. Multinacionales que encuentren en Colombia una plataforma desde donde abastecer el continente. Y regiones que descubran su propia vocación internacional.

Porque esta transformación no debería ocurrir solamente desde Bogotá. Valle del Cauca, Antioquia, Atlántico, Santander, el Eje Cafetero, los Llanos y muchas otras regiones deberían preguntarse qué lugar quieren ocupar en las cadenas productivas del futuro.

Una nueva apertura

Tal vez necesitamos una segunda apertura económica. Pero esta vez no estoy hablando simplemente de reducir aranceles. La apertura de los años noventa abrió las fronteras.

La próxima apertura tiene que abrir nuestras mentes.

Significa pasar de una cultura empresarial defensiva a una cultura exploradora. De proteger mercados a conquistar mercados. De exportar excedentes a diseñar para exportar. De vender materias primas a participar en cadenas globales de valor. De esperar inversión extranjera a salir deliberadamente a buscar las empresas que queremos atraer. Y de pensar el comercio exterior como responsabilidad del gobierno a entenderlo como una gran tarea colectiva del país.

La OCDE ha advertido precisamente que Colombia todavía puede aprovechar mucho mejor los acuerdos comerciales que ya tiene para diversificar productos y mercados, y que está geográficamente bien ubicada para beneficiarse de la reorganización de las cadenas globales y del nearshoring.

Esta es una discusión sobre mentalidad y cultura empresarial y no sobre proteccionismo . La evidencia de la OCDE nos permite hacerlo: Colombia tiene baja penetración comercial, barreras todavía importantes y una integración reducida a las cadenas globales, al tiempo que reconoce oportunidades concretas en nearshoring, servicios y diversificación. 

Y este blog , hay una conexión muy interesante con Colombia es Buena: pasar de la narrativa de “Colombia tiene enormes potencialidades” —que repetimos desde hace décadas— a otra mucho más exigente: “Colombia aprende a convertir sus potencialidades en capacidades”

Por eso el desafío de los próximos cuatro años no debería medirse solamente preguntando cuánto exportamos al final del período. Hay una pregunta anterior y mucho más profunda: ¿habremos logrado cambiar nuestra relación cultural con el mundo y por lo tanto nuestra mentalidad?

Hace treinta y cinco años Colombia abrió su economía. Tal vez llegó el momento de abrir su imaginación. Porque nuestro problema puede no ser que el mundo esté demasiado lejos. Puede ser que durante demasiado tiempo nos acostumbramos a pensar que nuestro mundo terminaba en nuestras fronteras.