El carácter y la integridad antes que el poder

La pregunta que en Colombia debería hacerse mucha gente antes del 21 de junio

En las últimas semanas he escrito sobre la libertad, la moral, la integridad, la confianza y el liderazgo. Temas que podrían parecer desconectados entre sí, pero que en realidad convergen en una pregunta decisiva para cualquier democracia:

¿Qué tipo de personas estamos eligiendo para ejercer el poder?

A pocos días de la segunda vuelta presidencial, esta pregunta resulta más relevante que nunca. Porque las naciones no son gobernadas por programas de gobierno. Son gobernadas por seres humanos. Y la calidad de sus decisiones depende, en buena medida, de la calidad de su carácter y de su integridad.

Por eso,, quisiera proponer una reflexión diferente. Una reflexión que no parte de las propuestas, sino de las personas. No de lo que prometen hacer, sino de quiénes han demostrado ser y cómo podrían actuar de llegar al poder.

Durante este inusual proceso electoral, el debate nacional ha estado dominado por las encuestas, los escándalos, las alianzas de último momento, las promesas poco fundamentadas y los ataques personales. Resulta muy preocupante que, aun cuando los dos candidatos con mayores opciones de llegar a la Presidencia evitaron confrontar directamente sus ideas en debates públicos, el país haya vivido semanas de intensa confrontación política muy negativa.

Esa confrontación ha girado principalmente alrededor de emociones y no de reflexiones. Más que convocar a una deliberación profunda sobre el futuro de Colombia, las campañas han apelado con frecuencia al miedo, la frustración, la rabia y la desconfianza. Y cuando las emociones dominan la conversación pública, suele ocurrir algo preocupante: las preguntas verdaderamente importantes desaparecen del debate.

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Por ejemplo, existe una pregunta fundamental que casi nadie está formulando:¿Qué sabemos realmente sobre el carácter y la integridad de las personas que aspiran a ejercer el inmenso poder de gobernar a Colombia?

La pregunta puede resultar incómoda porque nos obliga a mirar más allá de las propuestas y las ideologías. Nos exige observar algo mucho más profundo: la calidad humana de quienes aspiran a dirigir el destino de más de cincuenta millones de personas, reflejada en su carácter e integridad . Y, sin embargo, pocas variables son tan determinantes para el éxito o fracaso de un gobierno como estas dos dimensiones. 

Las consideraciones anteriores me llevó a investigar sobre estos temas.

¿Qué es el carácter?

El carácter es la estructura moral profunda de una persona. Es el conjunto de valores, hábitos, virtudes y disposiciones que determinan cómo actúa cuando enfrenta presión, incertidumbre, tentación, conflicto o poder. No es una opinión, o una emoción pasajera. No es una imagen cuidadosamente construida para una campaña. Es aquello que determina quién es una persona cuando nadie la está observando.

Por eso el carácter suele revelarse en circunstancias difíciles . Cuando aparecen las crisis o hay que tomar decisiones impopulares. Cuando existen incentivos para mentir o se presentan oportunidades para abusar del poder. Cuando el dirigente debe elegir entre lo conveniente y lo correcto. Lo importante es entender que las circunstancias no crean el carácter. Lo revelan.

¿Qué es la integridad?

La integridad es la expresión visible del carácter. Podría definirse como la coherencia sostenida entre lo que una persona piensa, dice, valora y hace, entendiendo  que una persona íntegra no es aquella que nunca se equivoca. Es aquella que procura actuar de acuerdo con sus principios y valores, reconoce sus errores y asume las consecuencias de sus actos.

Si el carácter es la raíz, la integridad es el fruto. Si el carácter es la estructura interna, la integridad es la evidencia observable.  Por eso la integridad no se mide por los discursos. Se mide por los comportamientos repetidos a lo largo del tiempo.

Una competencia esencial para gobernar

Cuando una organización busca un gerente o a su presidente, o una junta directiva escoge a su director ejecutivo, la evaluación del carácter suele ser tan importante o más como la evaluación de sus competencias técnicas. Y sin embargo, es paradójico , cuando elegimos a la persona que tendrá el mayor poder político del país, solemos dedicar mucho más tiempo a analizar sus propuestas o pronunciamientos, que a examinar su carácter y su integridad . Y eso es una contradicción enorme, especialmente en personas que manejan organizaciones, y que nunca aceptarían un proceso de selección sin estos requisitos. 

Porque los presidentes no gobiernan únicamente con conocimientos técnicos. Gobiernan con sus emociones, sus prejuicios, sus fortalezas y debilidades,  con su relación con la verdad, su capacidad para escuchar, construir  y  su actitud frente al poder.. Y esas son precisamente las manifestaciones fundamentales de su carácter y las bases de su integridad.

Una lección que Colombia debería aprender

La experiencia reciente del país ofrece una oportunidad extraordinaria para reflexionar sobre este tema. Más allá de simpatías o diferencias ideológicas, el gobierno de Gustavo Petro deja una pregunta que vale la pena formular con serenidad: ¿Cuántos de los problemas que hoy enfrenta Colombia son consecuencia de sus decisiones programáticas y cuántos son consecuencia de rasgos de su carácter que ya eran visibles antes de llegar a la Presidencia?

Durante estos años hemos observado sus inmensas dificultades para construir consensos estables, sus conflictos recurrentes con múltiples instituciones, una alta rotación de funcionarios, una narrativa de confrontación permanente, una creciente polarización política y social que ha promovido cada vez más.

También hemos visto una tendencia a mentir sin rubor, interpretar la realidad en términos de aliados y adversarios, una relación compleja con los límites institucionales y una gran dificultad persistente para construir puentes con quienes piensan diferente.

Para efectos de esta reflexión, lo importante aquí no es discutir si estas conductas son buenas o malas. Lo importante es reconocer que muchas de ellas no aparecieron después de llegar al poder. Aún más, fueron evidentes cuando fue Alcalde de Bogotá. Ya estaban presentes. Eran visibles para quien quisiera observarlas. Y lo que hizo en su paso por la Presidencia fue amplificarlas.

Quizás la lección más inquietante es que no parece que hayamos aprendido lo suficiente de la experiencia reciente con Petro. Hace apenas seis meses, a muy pocos colombianos se les habría ocurrido que los dos finalistas de esta contienda presidencial, tenía los méritos suficientes para  ser  quienes hoy se disputan la Presidencia. Sin embargo, aquí estamos. 

Los dados están echados y millones de ciudadanos tendremos que tomar una decisión entre dos opciones de las que conocemos muy poco a nivel de la persona y sobre quienes hay dudas razonables sobre sus capacidades, carácter e integridad, para enfrentar el  mayor  reto que haya enfrentado un nuevo presidentes en la historia contemporánea de Colombia.

El ejemplo de Petro  nos debe haber evidenciado la razón por la cual el carácter y la  integridad si importan. Y la demostración de que el poder rara vez transforma a las personas. Más bien revela quiénes son realmente. La pregunta que en Colombia nos deberíamos  haber hecho  desde hace meses, no era solamente qué proponían los candidatos , dos de los cuales son los finalistas,  para enfrentar los inmensos retos , que un país descuadernado, enfrentará en los próximos cuatro años. Hay una pregunta es mucho más profunda: ¿Qué nos dice la trayectoria de cada uno sobre la manera en que ejercerá el poder cuando enfrente las inevitables crisis, presiones y dilemas que acompañan el gobierno de una nación?

Por  estas razones, considero que nunca es tarde para hacer este tipo de reflexiones. Los nombres que aparecen en el tarjetón ya no pueden cambiarse. Pero la experiencia que Colombia ha vivido en los últimos años debería servirnos para entender cómo llegamos a este punto y para recordarnos cuáles son las consecuencias de ignorar el carácter y la integridad de quienes aspiran al poder,  y cuyos efectos que no desaparecen después de las elecciones. Por el contrario, lamentablemente suelen acompañar a una nación durante todo un período de gobierno.

A partir de los comentarios anteriores caben varias reflexiones que me veo obligado hacer.

Primera reflexión: el carácter siempre termina gobernando

Existe una creencia muy extendida según la cual los gobiernos son el resultado de los programas que prometen sus candidatos. La realidad suele ser diferente. Los gobiernos terminan siendo el reflejo del carácter y la integridad de quienes los lideran. Un presidente no gobierna únicamente con sus ideas. Gobierna con sus hábitos y emociones, sus fortalezas y debilidades,  su capacidad de escuchar y  su relación con la verdad. Gobierna con su actitud frente a quienes piensan distinto y con su disposición a reconocer errores. Pero también, con su capacidad para construir confianza.

Cuando llegan las crisis —y siempre llegan— los discursos dejan de ser suficientes. Las circunstancias exigen decisiones complejas, muchas veces imposibles de anticipar durante una campaña como fue el COVID . Es entonces cuando aparece el verdadero líder  y no el que estaba en los afiches, o el que hablaba o no lo hacía en los debates. Aparece el ser humano detrás del cargo y por eso, la trayectoria importa tanto. Porque el carácter y la integridad demostrados en el pasado, suelen ser el mejor predictor disponible del comportamiento futuro.

Segunda reflexión: los problemas de Colombia no son solamente técnicos

Una de las enseñanzas más valiosas de Ronald Heifetz consiste en diferenciar los retos técnicos de los retos adaptativos. Los retos técnicos pueden resolverse mediante expertos, recursos o mejores procedimientos. Los retos adaptativos exigen cambios en comportamientos, creencias, relaciones y formas de pensar.

Muchos de los problemas que hoy enfrenta Colombia pertenecen a esta segunda categoría como la polarización, la pérdida de confianza, la incapacidad para construir acuerdos., la fragmentación social, el deterioro del respeto institucional, la dificultad para cooperar entre diferentes.

Ninguno de estos desafíos puede resolverse únicamente mediante decretos o reformas legales. Son problemas de liderazgo. Y el ejercicio del liderazgo está profundamente relacionado con el carácter y la integridad.

Una persona puede tener excelentes ideas y ser incapaz de convocar. Puede tener razón y no generar confianza. Puede ser brillante intelectualmente y fracasar en la construcción de consensos. Las sociedades terminan pareciéndose menos a los programas de gobierno y más a la forma como sus dirigentes ejercen su liderazgo.

Tercera reflexión: el poder amplifica las fortalezas y las debilidades

Existe una idea muy popular según la cual el poder cambia a las personas. La evidencia histórica sugiere algo distinto.

El poder amplifica la prudencia o la imprudencia,  la humildad o la arrogancia,  la capacidad de escuchar o la incapacidad de hacerlo, la honestidad o la tendencia a justificar cualquier conducta. Por eso resulta tan peligroso elegir pensando que el cargo corregirá los defectos de carácter y de integridad de quien lo ocupa. La experiencia demuestra que sucede exactamente lo contrario.

Los defectos que parecían manejables durante una campaña suelen convertirse en problemas nacionales cuando quien los posee gracias a los votos recibe enormes cuotas de poder.

La historia está llena de ejemplos de líderes que prometieron unir y terminaron dividiendo. Que prometieron escuchar y terminaron imponiendo. Que prometieron respetar las reglas y terminaron tratando de modificarlas a su conveniencia. Y por eso la pregunta sobre el carácter y la integridad no es secundaria. Es central.

Cuarta reflexión: el error que los ciudadanos solemos cometer ( Espejito, espejito dime la verdad)

Quizás la lección más importante de esta elección tenga menos que ver con los candidatos y más con nosotros mismos. Antes de criticar hacia afuera debemos de vernos en un espejo hacia adentro. Por no hacerlo, como ciudadanos solemos hacernos las preguntas equivocadas.

Preguntamos: ¿Quién tiene las mejores propuestas? ¿Quién representa mejor mis creencias e ideas? ¿Quién derrotará a quienes considero responsables de los problemas del país? ¿Quién pertenece a mi tribu política o a mi burbuja ideológica ?

Pero muy rara vez nos preguntamos:

¿Dice la verdad? ¿Cumple su palabra? ¿Respeta los límites institucionales? ¿Escucha opiniones diferentes? ¿Reconoce errores? ¿Aprende? ¿Genera confianza? ¿Tiene autocontrol? Si lo hubiéramos hecho, Petro con sus antecedentes en la Alcaldía de Bogotá, no hubiera llegado nunca al poder como presidente de Colombia.

Para algunos lectores, estas preguntas parecen menos emocionantes que los debates ideológicos. Sin embargo, por su impacto son mucho más importantes . Porque las propuestas pueden fracasar o los planes pueden cambiar. Las circunstancias pueden transformarse. Pero cuando el carácter de una persona impacta su integridad, tarde o temprano esa carencia termina afectando las instituciones que dirige.  Y cuando  su pésimo ejemplo se expande y muchos ciudadanos dejan de valorar la integridad, la cultura política comienza a desmoronarse y el sistema democrático se pone en serio peligro .

Cuando esto sucede, la mentira se normaliza. La agresión se vuelve aceptable. La descalificación reemplaza al diálogo. La confianza desaparece. Lo inadmisible se vuele admisible. Y la democracia comienza a debilitarse aceleradamente desde adentro porque la indignación desaparece.

La pregunta que realmente estamos respondiendo

El próximo 21 de junio los colombianos no estaremos escogiendo únicamente un programa de gobierno. Tampoco estaremos escogiendo solamente una orientación ideológica. A la luz de mis reflexiones anteriores, sobre el impacto del carácter y la integridad, nos estaremos  respondiendo una pregunta mucho más profunda: ¿A cuál de los dos finalistas  estamos dispuestos a confiarle el inmenso poder de gobernar Colombia?

La respuesta exige mirar más allá de los discursos, más  allá de las campañas y las emociones del momento. Nos debe exigir observar sus trayectorias, patrones de comportamiento,  frente a la verdad, frente al poder y a quienes piensan diferente.

Porque las naciones rara vez son mejores que el carácter y la integridad de quienes las gobiernan. Y cuando una sociedad deja de evaluar estas dimensiones de sus dirigentes, termina descubriendo demasiado tarde que las fallas morales que ignoró durante la campaña se convierten en problemas institucionales en su gobierno y en una crisis de legitimidad para el país.

Quizás la pregunta más importante de esta elección no sea quién puede ganar. Quizás sea otra: ¿Qué tipo de carácter e integridad debe de tener quien aspira a ser Presidente,  necesita Colombia para unir a sus habitantes y comenzar a sanar las heridas que hoy la dividen?

Las naciones no solo eligen programas de gobierno. Eligen formas de ejercer el poder.. Si Colombia quiere resultados distintos, quizás deba comenzar a hacerse otra pregunta diferente: mas allá de lo qué proponga  el candidato, preguntarse quién es él realmente cuando nadie lo está observando y cuáles son sus verdaderas intensiones, para no sorprenderse negativamente más adelante como hoy nos ha sucedido con Petro

El peso invisible de la salud mental en el poder

  

Cuando la biografía gobierna: el peso invisible de la salud mental en el poder

En mi último blog hablé de un tema que rara vez entra en la conversación política: la salud mental de los dirigentes y de los votantes. No como un asunto privado, sino como una variable que puede decidir el rumbo de una democracia. Hoy quiero ir más allá. Quiero mostrar cómo la biografía emocional de quienes ejercen el poder —sus traumas, miedos y vacíos— condiciona de manera decisiva sus decisiones y, por extensión, nuestras vidas

Esto no es teoría abstracta. Es una mirada que emerge del trabajo de Alberto Lederman en La biografía del poder, y que ayuda a iluminar un terreno donde se cruzan psicología y política. Allí, en ese punto ciego del análisis público, se juega gran parte de la salud de nuestras democracias.

La necesidad de una mirada externa

Hay realidades que no se ven desde adentro. A veces necesitamos un “satélite” —alguien que nos observe desde fuera— para devolvernos una imagen menos distorsionada de lo que ocurre. En política, ese satélite puede ser un académico, un periodista o un observador internacional que nos ayude a ver lo que la costumbre o el ruido mediático ocultan.

En el caso de la salud mental de los líderes, esta mirada externa es esencial. La cercanía suele anestesiar la percepción. Nos acostumbramos a gestos, tonos y comportamientos que en cualquier otro contexto serían señales de alerta. Sin esa perspectiva externa, perdemos la capacidad de medir el daño que un liderazgo emocionalmente enfermo puede causar.

El origen personal del liderazgo 

La biografía de una persona explica, en gran medida, sus elecciones: por qué hace lo que hace y cómo lo hace. En un líder político, esta relación entre pasado y presente adquiere una dimensión sistémica. Sus emociones, creencias y reacciones no solo afectan a su entorno inmediato: se proyectan sobre todo un país.

El pasado, lejos de quedar atrás, sigue operando como una fuerza silenciosa que condiciona el presente y modela el futuro. Un trauma no resuelto, un vacío afectivo, una herida de infancia pueden volverse motores invisibles de la acción política.

Patologías que impiden el trabajo colectivo

El mundo actual exige trabajos colectivos para resolver problemas complejos. Sin embargo, hay rasgos de personalidad que hacen imposible esa cooperación: narcisismo, ego desmedido, autorreferencia. Son formas de incapacidad para darle espacio al otro, para reconocerlo como un interlocutor legítimo.

En este tipo de personalidades, los demás son prescindibles, meros instrumentos o amenazas para quien está en posición de poder. Lederman  describe a estas personas como “agujeros negros” que absorben luz y no devuelven nada. En política, esta dinámica bloquea el diálogo y condena a las sociedades a repetir sus crisis crónicas.

El núcleo invisible del poder

En toda organización hay un núcleo estratégico que define el rumbo del conjunto. En un país, ese núcleo es su estructura de poder, algo así como un sistema nervioso central. Invisible para la mayoría, pero determinante. Cuando ese núcleo está en manos de personas emocionalmente inestables, el precio se paga en todas las dimensiones: económica, social, cultural y en las relaciones internacionales del país.

En ausencia de mecanismos de control institucional, pueden aparecer “locos que seducen” y se encaraman en el poder. Construyen modelos delirantes, no porque las instituciones lo determinen, sino porque su núcleo personal de poder —su mundo interno— está gobernado por distorsiones profundas.

Trauma y ambición: el poder como síntoma

Según Lederman, todos los líderes arrastran algún trauma. Cuanto más grande es, mayor suele ser la necesidad de compensarlo. La ambición desmedida por el poder o el dinero, en muchos casos, es la respuesta a una experiencia temprana de dolor. El poder no es la causa, sino el síntoma. Funciona como una droga que aplaca angustias intensas.

En ese sentido, poder y vulnerabilidad son vecinos. Muchos imperios —y muchas tragedias— se han levantado sobre biografías marcadas por pérdidas irreparables. La historia está llena de ejemplos de dirigentes que, sin resolver sus heridas, proyectaron su dolor sobre millones.

Cuando el sobreviviente se vuelve peligroso

Hay personas que, en un contexto límite, desarrollan estrategias de supervivencia admirables. Pero fuera de ese contexto, esas mismas estrategias pueden volverse destructivas. Un sobreviviente a cualquier precio, si llega a un cargo de poder, puede aplicar esas lógicas defensivas a la vida de todo un país.

Un líder enfermo no solo dirige mal: contagia su patología a las instituciones. Y ese es el verdadero peligro. La salud mental de un dirigente no es un tema privado; es un asunto de interés público que debería estar en el centro del debate democrático. Por esta razón, es que me he propuesto visibilizarlo en estos blogs.

Fragilidad emocional y democracia

La política no debería ser tarea para solistas. Exige proyectos colectivos y capacidad de trabajar con otros. Sin embargo, nuestros dirigentes suelen operar en clave individual, con poca disposición a crear espacios de diálogo y reflexión. En el caso de Petro, los concejos de ministros muestran en vivo esta patología. La falta de escucha es endémica: a veces oyen solo una parte del mensaje, amortiguada por sus prejuicios; otras, simplemente no tienen receptividad emocional, y la mayoría de las veces los espacios con otros, son para oírse a sí mismos ignorando a los demás. 

El narcisismo y el ego, disfrazados de fortaleza, suelen ocultar inseguridades y miedos profundos. Para quien vive angustiado, el poder es un calmante poderoso. La política hay muchas personalidades adictas a la adrenalina, más interesadas en su seducción constante que en resolver problemas reales. Lederman es particularmente duro con la evaluación que hace de los políticos argentinos en su país.

Políticos sin formación emocional

El gran problema es que muchos de las personas que saltan al ruedo de la política,  llegan a cargos ejecutivos sin la preparación mental y emocional necesaria para soportar la tensión. No se dan cuenta que para enfrentar un toro Miura de 550 kg se necesita un gran torero, porque al novillero es apenas un aprendiz. A la fecha, más de 70 espontáneos se han lanzado al ruedo como candidatos a la presidencia de Colombia. Increíble.

Estoy seguro, que muy pocos han trabajado sobre sí mismos, no cuentan con soporte psicológico, y en muchos casos, su capacidad de autocontrol es mínima. El resultado: decisiones tomadas desde la impulsividad o el resentimiento, no desde la reflexión profunda, la razón o el bien común.

Esta realidad sirve para explicar, el porqué  en demasiados casos, la oferta de buenos candidatos políticos es tan pobre. No se exige lo fundamental: líderes que sepan manejarse a sí mismos antes de pretender manejar un país.

Conclusión: elevar los requisitos y cambiar la conversación

El análisis político convencional suele centrarse en ideologías, programas o alianzas. Pero hay una variable que está por encima de todas: la lógica emocional y mental de quien pretende llegar a una posición de poder con impacto en millones de colombianos . Esa lógica determina, muchas veces más que las políticas públicas, el destino de las instituciones y de un país.

Por eso, es urgente elevar los estándares para quienes aspiran a cargos de poder, tanto para los ejecutivos de las empresas, como los dirigentes políticos. No solo en lo técnico o lo ético, sino en lo psicológico. La salud mental debe dejar de ser un tabú en el debate democrático. Reconocerla y evaluarla es una condición para la supervivencia de nuestras democracias.

En un mundo donde la fragilidad emocional es decisiva, no basta con elegir entre izquierda o derecha, entre cambio o continuidad. Hay que preguntarse, sobre todo: ¿quién tiene la estabilidad interna para ejercer el poder sin que sus fantasmas personales se conviertan en los nuestros y acaben con el país?

PD: para los lectores que no hayan leído mi blog anterior, los invito a hacerlo por tratarse de un asunto vital para nuestra democracia. Y si consideran valiosos estos dos blogs les agradezco reproducirlos a sus conocidos. 

La complejidad del liderazgo en el ejercicio del poder

 

En la primera semana de abril, estuvo en Cali  Ronald Heifetz , profesor de liderazgo en la U de Harvard, en un taller con el Alcalde Alejandro Éder, miembros de su administración y empresarios de la región, quienes promovieron esta reunión. El propósito de  la invitación, “ Convergencia por Cali, la ciudad en nuestras manos” ,  terminó siendo un espacio muy valioso  para entender la naturaleza de los problemas que enfrenta esta ciudad. Con este evento, Cali nos sigue dando ejemplo, del interés del sector privado por ayudar a la ciudad y a su Administración.

Estamos viviendo una época donde hay  retos que están desbordando nuestras capacidades individuales y colectivas . Para algunos de - ( retos técnicos ) - existe el conocimiento, la experiencia para enfrentarlos y se requiere una buena gerencia. Pero hay otros - (retos adaptativos) - para los cuales no hay respuestas conocidas, existen muchas preguntas, y se necesita del ejercicio del liderazgo. El gran riesgo está en equivocarse en identificar la naturaleza de los retos, y por lo tanto, del cómo enfrentarlos. 

La capacidad de diagnosticar correctamente el tipo del reto que se enfrenta, es fundamental poder enfrentar de manera más efectiva el problema y no frustrar las expectativas de la gente. Como le sucede a los médicos, un diagnóstico equivocado puede matar al paciente.

En momentos cuando todo es urgente, la convocatoria a este taller fue muy pertinente. Como preparación a la reunión se realizó una encuesta a los participantes con el fin de ver su percepción sobre los retos más importantes de liderazgo colectivo para  Cali, su impacto ,  dificultad para enfrentarlos y potenciales colaboradores. Con base a esta información, se ayudó a la selección , por parte de la Administración Municipal, de los tres retos más importantes entre una lista de más de noventa levantados . 

Con la orientación del profesor Heifetz, se promovieron diversas conversaciones donde se pusieron en evidencia varias cosas: 

1. La diversidad es un elemento fundamental para el ejercicio del liderazgo.  Todos fuimos testigos de la riqueza que se tiene cuando se escuchan opiniones diferentes y de actores disímiles.
2. También se demostró la importancia de construir confianza, a partir de conocerse y escucharse los diversos actores participantes en procesos de liderazgo colectivo, y que tienen retos de alta complejidad, como los evidenciados en el taller que enfrenta a la ciudad de Cali.
3. Los participantes descubrieron la diferencia que hay entre los componentes técnicos de los de los retos identificados,  y los retos adaptativos. También entendieron que se requieren competencias y habilidades distintas en cada caso.

Para complementar este blog, voy a compartir con mis lectores, algunas de las reflexiones más importantes que nos aportó el profesor Heifetz en el taller .

El diagnóstico del tipo de reto que enfrenta una comunidad

Como ya lo mencioné al inicio de este blog, Heifetz distingue entre retos técnicos —para los que existen soluciones conocidas— y retos adaptativos, que no tienen soluciones preestablecidas y exigen cambios profundos en valores, hábitos y comportamientos. Este último es el ámbito donde se requiere liderazgo.

Identificar correctamente el tipo de reto es fundamental, pues un diagnóstico equivocado puede generar más problemas. Por ejemplo, la construcción del Metro de Bogotá conlleva desafíos técnicos, pero también un impacto profundo en la vida de comunidades vecinas. Por tanto, exige un diagnóstico social cuidadoso, aunque esto demande tiempo. El problema es que el tiempo suele jugar en contra del gobernante de turno, y eso puede llevar a soluciones superficiales que dejan heridas para la siguiente administración y comprometen la sostenibilidad del proyecto en el largo plazo.

Cuando se enfrentan retos adaptativos, desde la gestión pública, hay tres desafíos. El primero es educar a la ciudadanía para que comprenda que no todos los problemas tienen respuestas claras y se resuelven con expertos. El segundo, mostrar que requieren corresponsabilidad colectiva. El tercero es gestionar la impaciencia y las expectativas dentro de mandatos de duración limitada, especialmente en procesos que requieren más de un período de gobierno.

A diferencia de los retos técnicos, que permiten planes detallados, los retos adaptativos no siguen rutas lineales. Por eso, Heifetz propone “subirse al balcón” para observar lo que ocurre en la pista de baile, diagnosticar, innovar  y luego volver a la acción, en un ciclo continuo de reflexión y adaptación.

Confusiones relacionadas con el ejercicio de liderazgo

Existe una confusión generalizada respecto al concepto de liderazgo. Este término se utiliza frecuentemente sin una comprensión clara de su significado. Se asume que quien es considerado líder necesariamente posee talento y habilidades adecuadas. Sin embargo, al estudiar múltiples casos, se evidencia que no existe un único conjunto de características que definan el liderazgo.

Otra confusión común es pensar que el liderazgo es patrimonio de unas pocas personas dotadas de ciertas cualidades. Esta visión resulta peligrosa para la sociedad, pues fomenta culturas de dependencia y de caudillismo.

Una tercera confusión, es asignar el calificativo de “lider” a quien es un dirigente o tiene un rol de autoridad. Sobre este tema específico voy a compartir más adelante una distinción muy importante que hace Heifetz.

No es posible construir una sociedad vibrante si no existe una responsabilidad colectiva por su bienestar. Tampoco es viable una economía dinámica sin personas dispuestas a emprender, asumir riesgos y responder a los desafíos de la comunidad. Se requiere una diversidad de talentos comprometidos con asumir riesgos y responder al llamado del contexto.

La historia demuestra que muchas veces, quienes ejercen liderazgo emergen de lugares impredecibles, no exclusivamente de escuelas prestigiosas o familias de élite.

Concepto de autoridad y su relación con el liderazgo

La autoridad surge de una transacción en la que una persona otorga poder a otra para actuar en su nombre, a cambio de un servicio que espera recibir. Esto implica confianza, integridad, capacidad y competencia por parte de quien recibe dicha autoridad.

Las estructuras de autoridad son recursos esenciales para las sociedades humanas. No podemos prescindir de ellas. No obstante, su base fundamental es la confianza. Los seres humanos estamos naturalmente predispuestos a confiar. Desde la infancia, aprendemos a confiar en nuestros mayores. La confianza es la palabra clave detrás del acto de autorizar a otro.

Existe un legado infantil: el deseo de encontrar a alguien en quien confiar, una figura paterna salvadora que nos proteja de las amenazas, alguien con todas las respuestas. Lamentablemente, la mayoría de los adultos han experimentado abusos de confianza por parte de personas con autoridad, y ello deja heridas profundas.

Crecimos desarrollando reacciones alérgicas a la autoridad. Por un lado, anhelamos confiar en los demás; por otro, acumulamos razones para no hacerlo. Esta ambivalencia ha deteriorado la noción de “autoridad”, debido a las cicatrices provocadas por abusos tanto en el ámbito familiar como en nuestras propias vidas.

Desde esta perspectiva, el desafío del liderazgo consiste en rehabilitar la capacidad de las personas para volver a confiar en la autoridad. Pero también es un reto para entender que hay personas que no tienen autoridad y pueden ejercer un gran liderazgo. Para quienes enseñan liderazgo a personas en roles de autoridad, la tarea es mostrar la importancia de convertirse en dirigentes confiables que no abusen de su poder.

Sin embargo, existe una paradoja. Muchas personas desconfían profundamente de la autoridad, y a la vez, son vulnerables a caer en manos de charlatanes que ofrecen certezas y falsas promesas. Trágicamente, la realidad se impone, y estas personas terminan frustradas, aprendiendo por las malas.

En contextos de vacío de liderazgo y manipulación por parte de dirigentes sin escrúpulos, se agudizan las tensiones sociales. Crece el sentimiento de abandono en sectores de la población cuya ira busca salidas en promesas incumplibles emitidas por demagogos.

En América Latina, donde surgió el término “caudillo”, la palabra autoridad tiene una carga cultural significativa. Existe un anhelo histórico por la figura de un mesías que nos rescate de nuestras complejidades y heridas.

Se necesitan líderes con el coraje de confrontar a la ciudadanía y decirles que no existen respuestas fáciles en un entorno complejo y volátil. El riesgo, incluso, puede ser la vida de quien se atreve a plantear tales verdades.

Según  Heifetz, ejercer liderazgo desde una posición de autoridad, requiere paciencia y compasión. En contextos donde las personas desconfían —y tienen razones para hacerlo— es necesario diagnosticar sus causas y ofrecer acompañamiento.

Pero surge una pregunta crucial: ¿Qué sucede cuando la figura de autoridad no sabe qué hacer? Aunque se le ha confiado un rol para aliviar el dolor colectivo, puede no tener la respuesta. Para mantenerse en el poder, puede mentir, fingir competencia o distraer la atención. Hoy en día, las figuras de autoridad enfrentan una presión enorme por cumplir con expectativas que muchas veces son inalcanzables. Si no son honestas, terminarán engañando a la ciudadanía.

Reflexión final

Los comentarios anteriores son especialmente importantes para los alcaldes que hoy gobiernan los destinos de las ciudades grandes, medianas y pequeñas en Colombia. Estas personas fueron elegidas con la expectativa  de que tenían la capacidad de resolver “todos los problemas” que afectan la calidad de vida de su gente , pero la realidad es muy diferente. Y lo preocupante, es ver que muchos de ellos están con sus agendas desbordadas, apagando incendios  con un costo personal muy alto, sin el tiempo para abocar los grandes retos adaptativos que enfrentan. Más grave aún, si los tratan como si fueran “retos técnicos “ y se sorprenden porque  los resultados no son buenos, como lo demuestran la caída de la popularidad en las encuestas. 

Hay  dos preguntas importantes que me hago al finalizar este blog. ¿ Las  reflexiones propuestas por Heifetz, y los aprendizajes construidos colectivamente en el taller, le permitirán al alcalde de Cali y a su equipo, corregir el rumbo y vincular de una manera más decidida la participación del liderazgo colectivo de los diferentes grupos de interés que puede aportar en la ciudad?. ¿ También serían pertinentes para los alcaldes de Bogotá, Medellín y otras ciudades, donde  estén ejerciendo el poder en beneficio de sus comunidades?

Confusiones relacionadas con el ejercicio de liderazgo

Existe una confusión generalizada respecto al concepto de liderazgo. El término se utiliza frecuentemente sin una comprensión clara de su significado. Se asume que quien es considerado líder necesariamente posee talento y habilidades adecuadas. Sin embargo, al estudiar múltiples casos, se evidencia que no existe un único conjunto de características que definan el liderazgo.

Otra confusión común es pensar que el liderazgo es patrimonio de unas pocas personas dotadas de ciertas cualidades. Esta visión resulta peligrosa para la sociedad, pues fomenta culturas de dependencia y de caudillismo.

No es posible construir una sociedad vibrante si no existe una responsabilidad colectiva por su bienestar. Tampoco es viable una economía dinámica sin personas dispuestas a emprender, asumir riesgos y responder a los desafíos de la comunidad. Se requiere una diversidad de talentos comprometidos con asumir riesgos y responder al llamado del contexto.

La historia demuestra que muchas veces, quienes ejercen liderazgo emergen de lugares impredecibles, no exclusivamente de escuelas prestigiosas o familias de élite.

Concepto de autoridad y su relación con el liderazgo

La autoridad surge de una transacción en la que una persona otorga poder a otra para actuar en su nombre, a cambio de un servicio que espera recibir. Esto implica confianza, integridad, capacidad y competencia por parte de quien recibe dicha autoridad.

Las estructuras de autoridad son recursos esenciales para las sociedades humanas. No podemos prescindir de ellas. No obstante, su base fundamental es la confianza. Los seres humanos estamos naturalmente predispuestos a confiar. Desde la infancia, aprendemos a confiar en nuestros mayores. La confianza es la palabra clave detrás del acto de autorizar a otro.

Existe un legado infantil: el deseo de encontrar a alguien en quien confiar, una figura paterna salvadora que nos proteja de las amenazas, alguien con todas las respuestas. Lamentablemente, la mayoría de los adultos han experimentado abusos de confianza por parte de personas con autoridad, y ello deja heridas profundas.

Crecimos desarrollando reacciones alérgicas a la autoridad. Por un lado, anhelamos confiar en los demás; por otro, acumulamos razones para no hacerlo. Esta ambivalencia ha deteriorado la noción de “autoridad”, debido a las cicatrices provocadas por abusos tanto en el ámbito familiar como en nuestras propias vidas.

Desde esta perspectiva, el desafío del liderazgo consiste en rehabilitar la capacidad de las personas para volver a confiar en la autoridad. Para quienes enseñan liderazgo a personas en roles de autoridad, la tarea es mostrar la importancia de convertirse en dirigentes confiables que no abusen de su poder.

Sin embargo, existe una paradoja. Muchas personas desconfían profundamente de la autoridad, y a la vez, son vulnerables a caer en manos de charlatanes que ofrecen certezas y falsas promesas. Trágicamente, la realidad se impone, y estas personas terminan frustradas, aprendiendo por las malas.

En contextos de vacío de liderazgo y manipulación por parte de dirigentes sin escrúpulos, se agudizan las tensiones sociales. Crece el sentimiento de abandono en sectores de la población cuya ira busca salidas en promesas incumplibles emitidas por demagogos.

En América Latina, donde surgió el término “caudillo”, la palabra autoridad tiene una carga cultural significativa. Existe un anhelo histórico por la figura de un mesías que nos rescate de nuestras complejidades y heridas.

Se necesitan líderes con el coraje de confrontar a la ciudadanía y decirles que no existen respuestas fáciles en un entorno complejo y volátil. El riesgo, incluso, puede ser la vida de quien se atreve a plantear tales verdades.

Según  Heifetz, ejercer liderazgo desde una posición de autoridad, requiere paciencia y compasión. En contextos donde las personas desconfían —y tienen razones para hacerlo— es necesario diagnosticar sus causas y ofrecer acompañamiento.

Pero surge una pregunta crucial: ¿Qué sucede cuando la figura de autoridad no sabe qué hacer? Aunque se le ha confiado un rol para aliviar el dolor colectivo, puede no tener la respuesta. Para mantenerse en el poder, puede mentir, fingir competencia o distraer la atención. Hoy en día, las figuras de autoridad enfrentan una presión enorme por cumplir con expectativas que muchas veces son inalcanzables. Si no son honestas, terminarán engañando a la ciudadanía.

Competencias para ejercer la autoridad

Frente a desafíos adaptativos, las personas en posiciones de autoridad requieren un nuevo conjunto de habilidades para movilizar procesos de cambio y desafiar a sus propios ciudadanos.

Además, se necesita valentía para decir: “Yo resolví parte de tu problema, pero tú también eres parte de él, y por tanto, parte de la solución”. El problema es que, cuando la ciudadanía vota por un gobernante, espera que le resuelva todo. Dirán: “Para eso lo elegimos”.

Complejidad y capacidad de adaptación individual y colectiva

Vivimos en un mundo caracterizado por la incertidumbre, el cambio acelerado y la volatilidad. Esto genera inestabilidad y requiere una creciente capacidad de adaptación cultural. Los desafíos adaptativos producen desequilibrios permanentes, afectando el comportamiento y la capacidad de respuesta, tanto individual como colectiva.

Desde la perspectiva de Heifetz, el mayor reto del liderazgo es crear condiciones para una cultura capaz de adaptarse permanentemente. Esto implica corresponsabilidad colectiva para monitorear el entorno.

Uno de los grandes desafíos es contener el desequilibrio que estos retos provocan, manteniéndolo dentro de un rango productivo de tensión. Esto exige fortalecer los espacios de contención social, como si se tratara de una olla a presión, en la que el tejido social funcione como el pegamento que permite afrontar tensiones sin ruptura.

Cuanto más cohesionado sea ese tejido, mayor será la capacidad colectiva para gestionar conflictos, incertidumbre y tensiones. Las dinámicas de inestabilidad generan fuerzas centrífugas que afectan el sentido de comunidad, provocando desorientación y conflictos, con múltiples interpretaciones sobre cómo enfrentar la situación.

Por ello, es necesario construir un tejido social cohesionado, basado en una cultura que promueva adaptabilidad y resiliencia. Se necesitan espacios para conversaciones difíciles que propicien innovación, en lugar de polarización y confrontación.

El diagnóstico del tipo de reto que enfrenta una comunidad

Como ya lo mencioné al inicio de este blog, Heifetz distingue entre retos técnicos —para los que existen soluciones conocidas— y retos adaptativos, que no tienen soluciones preestablecidas y exigen cambios profundos en hábitos y comportamientos. Este último es el ámbito donde se requiere liderazgo.

Identificar correctamente el tipo de reto es fundamental, pues un diagnóstico equivocado puede generar más problemas. Por ejemplo, la construcción del Metro de Bogotá conlleva desafíos técnicos, pero también un impacto profundo en la vida de comunidades vecinas. Por tanto, exige un diagnóstico social cuidadoso, aunque esto demande tiempo. El problema es que el tiempo suele jugar en contra del gobernante de turno, y eso puede llevar a soluciones superficiales que dejan heridas para la siguiente administración.

Desde la gestión pública, hay varios retos. El primero es educar a la ciudadanía para que comprenda que no todos los problemas se resuelven con expertos, y que muchos requieren corresponsabilidad colectiva.

El segundo reto es gestionar la impaciencia y las expectativas dentro de mandatos de duración limitada, especialmente en procesos que requieren más de un período de gobierno.

A diferencia de los retos técnicos, que permiten planes detallados, los retos adaptativos no siguen rutas lineales. Por eso, Heifetz propone “subirse al balcón” para observar lo que ocurre en la pista de baile, diagnosticar, y luego volver a la acción, en un ciclo continuo de reflexión y adaptación.

El ejercicio del liderazgo para el cambio y el aprendizaje social

Cualquier proceso de cambio en contextos de incertidumbre exige que las personas desaprendan para adquirir nuevos conocimientos y comportamientos. Este proceso toma tiempo y requiere paciencia.

El ritmo del cambio depende de la velocidad del aprendizaje colectivo. Por ello, se deben moderar las expectativas y prestar atención al ritmo y la secuencia del trabajo adaptativo. Dado el historial de desconfianza, ayudar a las personas a superarlo requiere tiempo y esfuerzo.

Los retos adaptativos necesitan movilizar un proceso de aprendizaje social en el ecosistema que rodea el problema. Pero esto no es lo que normalmente se espera de una figura de autoridad, y ahí radica el peligro.

Otro riesgo es el vacío de liderazgo público, que explica la desorientación y resistencia al cambio. No contamos con líderes políticos capaces de ejercer el liderazgo que requieren los enormes desafíos adaptativos de nuestra sociedad. Las figuras de autoridad no movilizan a las personas a asumir la corresponsabilidad que les corresponde para lograr una mejor calidad de vida y ciudadanía.

Hemos creado una cultura de dependencia. Cuanto más desesperada está la gente, más vulnerable es a caer en manos de demagogos que prometen milagros.

Restricciones al ejercicio del liderazgo en posiciones de poder

Aunque se percibe que quien tiene autoridad no tiene restricciones, en realidad sí las tiene, empezando por su credibilidad, que está ligada a su legitimidad. Muchas expectativas no se pueden cumplir sin una mayor capacidad adaptativa, un sentido de corresponsabilidad compartida y una comprensión de cómo cada quien contribuye al problema.

El abuso del poder mina esa legitimidad. Las sociedades han construido sistemas legales y constitucionales para formalizar la autoridad y dotarla de legitimidad.

La gente busca respuestas fáciles a problemas complejos. Pero, en realidad, el liderazgo requiere ir más allá de la autoridad, haciendo preguntas incómodas. En algunos casos, el liderazgo implica incluso desobedecer ciertas leyes injustas para promover el cambio.

El movimiento por los derechos civiles en EE. UU. rompió normas para mostrar su injusticia, como las leyes que impedían a los afroamericanos votar. Incluso contó con el respaldo tácito del presidente Johnson. Las protestas evidenciaron la violencia de los racistas, y despertaron la conciencia nacional.

Este ejemplo muestra que debemos analizar las demandas adaptativas y los tipos de responsabilidad colectiva que nuestras estructuras de autoridad aún no están preparadas para asumir.

En resumen, debemos moderar nuestras nociones tradicionales de legitimidad para estar a la altura de las exigencias del trabajo adaptativo, lo que implica, en ocasiones, cruzar los límites.