La trampa de la certeza

 Y el liderazgo que necesitamos en la era de la manipulación 

¿Por qué, en un mundo con más conocimiento disponible que en cualquier otro momento de la historia, tantas veces terminan teniendo mayor influencia quienes menos dudas expresan y más certezas ofrecen?

¿Por qué una afirmación contundente, repetida con absoluta seguridad, puede derrotar públicamente a una explicación mucho mejor fundamentada, pero llena de matices?

Y, sobre todo, ¿qué significa todo esto para el liderazgo y para la cultura democrática que necesitamos construir?

Una reciente charla de Yuval Noah Harari plantea una explicación inquietante. El problema no estaría simplemente en que las sociedades hayan dejado de valorar la inteligencia o el conocimiento. La dificultad sería mucho más profunda: nuestra mente no evolucionó principalmente para encontrar la verdad. Evolucionó para sobrevivir. Y esa diferencia puede ayudarnos a comprender buena parte de lo que está ocurriendo en nuestras sociedades.

A continuación , quiero compartir algunas de las reflexiones que más me impactaron de la presentación de Harari y conectar al lector con algunas ideas que he venido sosteniendo en blogs anteriores .

Durante miles de años, nuestros antepasados enfrentaron peligros inmediatos. Ante la presencia de un depredador no había tiempo para organizar un seminario sobre las diferentes alternativas disponibles. Alguien tenía que gritar: “¡Corran!”, y los demás debían decidir rápidamente si lo seguían. En ese mundo, la confianza  podía ser una señal útil de liderazgo.

El problema es que seguimos utilizando un cerebro formado para responder a ese tipo de circunstancias en un mundo radicalmente diferente. Los grandes desafíos contemporáneos —la economía, la inteligencia artificial, el cambio climático, la desigualdad, los ataques a la  democracia o la transformación de nuestras ciudades— son problemas muy complejos. No admiten certezas ni respuestas simples o soluciones instantáneas. Sin embargo, seguimos sintiéndonos atraídos por quienes hablan como si las tuvieran.

Cuando la seguridad se confunde con la sabiduría

Uno de los fenómenos más paradójicos de nuestro tiempo es que quienes más conocen un tema suelen ser también quienes mejor comprenden sus límites. El verdadero experto tiene la duda siempre como su compañera. Dice “depende”. Reconoce las incertidumbres. Introduce matices. Explica que existen variables que todavía no conocemos. Está dispuesto a cambiar de opinión ante nueva evidencia.

Quien conoce poco, en cambio, puede experimentar exactamente la sensación contraria. Como no alcanza a percibir la complejidad del problema, cree que la solución es evidente y ofrecen “la certeza”.

Esta paradoja, según Harari, está asociada al llamado efecto Dunning-Kruger. Y tiene consecuencias enormes para el liderazgo público, afectando profundamente la calidad de las decisiones que impactan a millones de personas.

Lamentablemente hoy vivimos en un ecosistema de comunicación donde la prudencia puede parecer debilidad y la arrogancia que ofrece certeza puede confundirse con liderazgo. El dirigente que dice “esto es complejo y necesitamos aprender” compite contra quien afirma: “Yo sé exactamente cuál es el problema, quiénes son los culpables y cómo resolverlo”. Cuando hay avidez por soluciones simples a problemas complejos, sabemos quién tiene ventaja en un video de treinta segundos on en un twitt de menos de 140 caracteres  .

Y allí aparece una de las grandes vulnerabilidades de nuestras democracias: hemos construido un sistema de comunicación que premia precisamente algunos de los rasgos que menos necesitamos para enfrentar colectivamente problemas muy  complejos. Como por ejemplo, las consecuencias del cambio climático que hoy se reflejan en incendios sin antecedentes que hoy están afectando   a España y Francia.

El cerebro tribal en la era de TikTok

A lo anterior, se suma otro problema. Los seres humanos somos animales profundamente sociales. Durante la mayor parte de nuestra evolución, pertenecer a un grupo era una condición para sobrevivir. Ser expulsado de la tribu podía significar la muerte. Por eso nuestra mente aprendió algo que sigue operando silenciosamente: muchas veces es más importante pertenecer a un grupo que nos da identidad que tener la razón. Y eso nos hace muy vulnerables a la manipulación.

Esto explica por qué las personas no cambian fácilmente de opinión cuando reciben nueva información. Cuando una creencia se convierte en parte de nuestra identidad, cuestionarla deja de ser un ejercicio intelectual. Puede sentirse como una amenaza personal.

Ya no discutimos solamente ideas. Defendemos tribus. Y cuando la política se convierte en identidad, el adversario deja de ser alguien con quien discrepamos y empieza a convertirse en alguien que amenaza nuestra pertenencia, nuestros valores y nuestra manera de entender el mundo. La razón es reemplazada por la emoción.

Las redes sociales han llevado esta vulnerabilidad humana a una escala desconocida. TikTok, X, Instagram, Facebook y las demás plataformas compiten por nuestra atención. Y los algoritmos han aprendido algo que los grandes manipuladores políticos siempre intuyeron: pocas cosas capturan mejor la atención humana que despertar emociones como el miedo, la indignación y la ira. El resultado es una combinación explosiva.

Según Harari, tenemos un cerebro que busca certezas, una necesidad profunda de pertenecer, una inclinación a seguir voces que nos ofrezcan certezas para enfrentar la complejidad a sabiendas que no las hay.  Y una tecnología capaz de identificar, en tiempo real, los contenidos que mejor activan nuestras emociones y nos venden cantos de sirena. Nunca habíamos tenido tanta información y sin embargo reina la confusión y la desconfianza. Pero tener más información  no significa que tengamos más sabiduría.

Quien controla la historia puede controlar la conversación

Harari muestra que, una característica extraordinaria de nuestra especie, es nuestra capacidad para construir y compartir historias. Es una forma de transmitir la cultura de una comunidad. Las sociedades humanas existen porque somos capaces de creer colectivamente en realidades que van mucho más allá de nuestra experiencia inmediata. Las naciones, las instituciones, las empresas y muchas de nuestras formas de cooperación dependen de narrativas compartidas.

Las historias tienen el poder de definir la realidad, de  unirnos, pero también pueden dividirnos.

Una narrativa poderosa puede transformar una realidad extraordinariamente compleja en una historia muy sencilla: nosotros somos los buenos; ellos son los malos. Nosotros representamos al pueblo; ellos son sus enemigos. Si eliminamos al adversario, todos nuestros problemas desaparecerán. Son narrativas falsas que en casi cualquier sociedad emocionalmente funcionan.

El miedo busca protección. La ira busca culpables. La incertidumbre busca certezas. Por eso los liderazgos populistas comprenden intuitivamente algo que muchas élites técnicas olvidan: las personas no se movilizan únicamente con datos. Se movilizan alrededor de historias que les permiten comprender quiénes son, a qué pertenecen y hacia dónde deberían caminar. Eses es el gran poder que tienen para definir la realidad.

El camino, entonces, no puede consistir simplemente en producir mejores estadísticas. Necesitamos construir mejores narrativas. Pero aquí aparece un tema muy poderoso, las historias que nos contamos de nosotros mismos definen nuestra respuesta a la manera que interpretamos la realidad y colectivamente influimos en la cultura en la que operamos. 

La política sigue a la cultura

En varios de mis últimos blogs he venido insistiendo en una idea que David Brooks expresó de manera particularmente poderosa: la política sigue a la cultura. Cada vez estoy más convencido de su importancia.

Nos preocupamos enormemente por quién llega a la Presidencia, quién gana una elección o qué partido controla el Congreso. Son preguntas importantes. Pero debajo de esas disputas existe una realidad mucho más profunda: la cultura desde la cual elegimos, conversamos, confiamos y construimos nuestra relación con los demás. Y que como ya lo mencioné, esta influida  por narrativa dominante.

Si en una cultura la narrativa premia la agresividad, tendremos liderazgos agresivos. Si convierte al adversario en enemigo, tendremos una política de enemigos. Si recompensa la mentira emocionalmente atractiva por encima de la verdad incómoda, aparecerán líderes extraordinariamente hábiles para explotar esa vulnerabilidad.

Y si confundimos la certeza con la competencia, terminaremos escogiendo personas que parecen saberlo todo precisamente porque no alcanzan a comprender la complejidad de aquello que pretenden gobernar. Por eso, cambiar la política sin transformar la narrativa que impacta a la cultura, puede terminar siendo apenas un cambio de protagonistas.

El liderazgo que exige la complejidad

Todo esto plantea una pregunta fundamental: entonces ¿qué tipo de liderazgo necesitamos?

Durante mucho tiempo asociamos liderazgo con tener respuestas. Tal vez debamos empezar a asociarlo con la capacidad de hacer mejores preguntas y ambientar una narrativa más positiva que impacte la autoimagen .individual y colectiva de la sociedad.

Los problemas complejos requieren una forma diferente de ejercer el liderazgo, por parte de las figuras con la autoridad, y que son reconocida por una sociedad. Necesitamos líderes que al enfrentar problemas muy complejos, sean vulnerables y capaces de decir “no sé” sin paralizarse; capaces de convocar conocimiento que ellos mismos no poseen y capaces de escuchar posiciones diferentes para aprender; dispuestos a revisar sus propias creencias sin considerar que cambiar de opinión es una derrota.

Eso no significa un liderazgo débil. Todo lo contrario. Se necesita enorme fortaleza interior para reconocer los límites del propio conocimiento. Ante la complejidad y la incertidumbre crecientes, la humildad intelectual debería convertirse en una de las competencias esenciales del liderazgo del siglo XXI.

Pero hay algo más.

No basta con tener líderes intelectualmente rigurosos si son incapaces de construir una narrativa que movilice de manera positiva emocional a la sociedad. La gran tarea consiste en reconciliar dos capacidades que con demasiada frecuencia aparecen separadas: comprender la complejidad y comunicar con narrativas positivas la esperanza.

Necesitamos líderes que no simplifiquen irresponsablemente la realidad, pero que tampoco abandonen el territorio de las emociones a los extremistas. Porque la democracia también necesita historias que la defiendan.

La batalla cultural de nuestro tiempo

Aquí encuentro una conexión directa con el desafío que estamos planteando desde Colombia es buena y vale la pena cuidarla. Nuestra tarea no consiste simplemente en contrarrestar una narrativa negativa con propaganda positiva. Sería caer en la misma trampa. El desafío es mucho más profundo: ayudar a construir una cultura ciudadana capaz de resistir la manipulación.

Una sociedad donde las personas aprendan a preguntarse: ¿quién se beneficia de esta historia?, ¿qué evidencia la respalda?, ¿qué información me están ocultando?, ¿estoy creyendo esto porque es cierto o porque confirma lo que quiero creer?

Por eso la educación cívica y el pensamiento crítico no son asuntos secundarios. Son infraestructura mental que soporta la democracia .

Necesitamos formar ciudadanos capaces de vivir con la complejidad sin refugiarse inmediatamente en el extremismo; personas capaces de pertenecer a una comunidad sin renunciar a pensar por sí mismas; ciudadanos que puedan disentir sin convertir al otro en enemigo.

Y esto no se aprende solamente en los colegios. Se aprende en las familias, las universidades, las empresas, las comunidades, los conjuntos habitacionales y las redes sociales. Se aprende participando, conversando y resolviendo problemas reales con personas diferentes. Por eso he venido insistiendo en otros blogs en que necesitamos recuperar espacios cotidianos como verdaderas escuelas de ciudadanía.

Una nueva responsabilidad del liderazgo

La gran responsabilidad de los líderes de nuestro tiempo no es solamente dirigir organizaciones o ganar elecciones. Hoy más que nunca, es cuidar la calidad de la conversación colectiva.

Un líder puede utilizar el miedo para acumular poder o puede ayudar a una comunidad a comprender mejor sus desafíos, sentirse empoderada y corresponsable. Puede explotar la rabia o canalizarla hacia la acción constructiva. Puede fabricar enemigos o construir puentes hacia quienes son distintos y distantes. Puede presentarse como el salvador que posee la certeza de tener todas las respuestas o desarrollar la capacidad colectiva aceptar las preguntas difíciles que no tienen las respuestas.

Esa elección define mucho más que un estilo de liderazgo. Define una cultura que habilita una democracia fortalecida. Y aquí está, posiblemente, una de las batallas más importantes de nuestro tiempo.

Las mismas tecnologías que pueden amplificar la mentira pueden conectar millones de personas alrededor de una causa. Las mismas narrativas que pueden dividirnos pueden ayudarnos a reconstruir un sentido de propósito compartido.

El problema no son las historias. El problema es qué historias decidimos contar y creernos individual y colectivamente . 

Frente a las narrativas del miedo necesitamos narrativas de posibilidad. Frente a las historias que necesitan enemigos, necesitamos historias que reconstruyan el “nosotros”. Frente a quienes ofrecen certezas falsas, necesitamos cultivar ciudadanos capaces de convivir con la duda sin perder la esperanza.

Quizás el gran desafío del liderazgo contemporáneo sea precisamente ese: tener la humildad necesaria para reconocer la complejidad y, al mismo tiempo, el coraje de hacer las preguntas difíciles y construir una historia colectiva capaz de movilizarnos.

Porque el futuro de una sociedad no depende únicamente de la inteligencia de sus líderes. Depende también de la calidad de conciencia de sus ciudadanos. Y en una época en la que millones de voces compiten cada segundo por nuestra atención, aprender a distinguir entre quien sabe y quien ofrece certezas mostrándose muy seguro, puede convertirse en una de las capacidades cívicas más importantes de nuestro tiempo.

Tal vez la verdadera revolución cultural comience allí: cuando dejemos de admirar a quien tiene una respuesta para todo y empecemos a valorar a quien todavía conserva la capacidad de preguntar, escuchar y aprender. Porque una sociedad que pierde la capacidad de dudar puede ser fácilmente manipulada.

Pero una sociedad que aprende a pensar, a conversar y a construir historias compartidas también puede aprender a cuidarse. Y Colombia, hoy más que nunca, necesita precisamente eso.

En resumen: no basta con disputar el contenido de las narrativas; hay que desarrollar en los ciudadanos las capacidades culturales y cognitivas para no ser fácilmente manipulados por las certezas que en ellas se ofrecen.

PD: veo que el nuevo gobierno de La Espriella ha nombrado como ministra de Cultura a una excongresista con la tarea de enfrentar “la batallas cultural” alrededor de la narrativa que utilizó el hoy presidente electo durante su campaña. En el siguiente blog voy a referirme a este tema y conectarlo con el blog de esta semana